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该给经销商留多大利润空间?

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咨询实践中经常遇到业务员、超级业务员,怀着看透市场的自信、饱含“你们做理论的、一定不懂经销商心理”的好为人师的善意,对我说:“经销商都是惟利是图的”。

每当遇到这种“小白兔”,我都会报以同样的“善意”的提问:经销商唯利是图的利,有108种,你知道吗?比如利润率,比如利润总额,比如作为开发终端的工具---总之108种,你知道几种?

不知道吧?所以,“该给经销商多少利润空间”就不能听你的。

先看两个案例

案例1、西凤全兴太白。5年前跟随一个团队做西凤酒的顾问。销售部几大巨头的座谈会,几大运营商的拜访,了解到如下情况:(1)西凤酒销售额非常大;(2)西凤酒长期亏损,(3)西北市场原先的老大是全兴,全兴涨价、几百经销商转做西凤。西凤不顾亏损、笑纳;华致收购太白后、太白涨价,导致太白的经销商大批投靠西凤,西凤再次笑纳--依然是亏本。所以西凤销量第一、但是亏损

案例2:恒大冰泉降价后。各大超市的促销活动基本停止--经销商与厂家都没有了促销空间。而百岁山、农夫山泉等,终端活动迅猛。消费者爱占便宜,跟着促销走。恒大降价而吃亏。

以上两个案例的四个企业,表面的问题是:给经销商利润大、企业可能亏损,给经销商利润小、经销商可能叛逃、起码是没有了促销空间。

但是,这只是表面现象。如果分析问题仅仅停留在如此表面,营销就混同于销售,营销顾问就下降为总经理了--呵呵(开开玩笑)。

我还是建立一个四象限模型,横轴是价格,数轴是经销商凝聚力的变化,把所有的现象与原因一网打尽。

站在高岗,再看看如何选择“给经销商多大利润”!

(1)降低利润率、提高凝聚力。

这是与全兴、太白等相反的路径:经销商利润率低了,忠诚度反而高了,渠道凝聚力反而强了。

原理:经销商利润率与消费者价值成反比,“价格--需求”弹性较高;所以经销商利润率与经销商总利益成反比,所以降低经销商利润率、经销商反而增加利益。

成功案例:宝洁、康师傅等等国际品牌。

大陆企业一般不懂这个原理的--我小看大陆企业了吗?

(2)利润率降低、经销商凝聚力降低。

全兴就是这样从全国第二的宝座上一夜下来的。我服务的沙河酒,也有过这样的悲剧。

原理:不甘慢慢亏死、放手一搏、于是全军覆没。不在沉默中慢慢亏,就在反抗中同归于尽。简单粗暴地涨价、不知道怎样应对后果。鱼死网破。雪茫茫大地一片真干净。

(3)提高利润率、凝聚力反而下降。

印象最深的案例,是史玉柱早年保健品的最后一搏。

让利,调动积极性。

办事处经理、经销商,理解为“最后的晚餐”,“史玉柱的残存价值”。

史玉柱的最后一点本钱,被渠道伙伴们糟蹋。

事后史玉柱的反省文章,重点谈了这点。后来他的征途,他的脑白金、黄金搭档、黄金酒,以及所有产品,都那么针对人性的丑陋面。

我想,渠道商这最后一击所留下的阴影,一定是一个原因。

我本将心向明月,奈何明月照沟渠。

被人背叛的感觉的确不美。

问题的实质,还是核心能力。核心能力不足以凝聚经销商时,让利,不仅不能力王狂澜,反而诱发“最后一捞”的落井下石。

(4)利润率高、经销商凝聚力强。

这是中国大陆企业的共识。我要提醒的是,经销商利润率高的品牌,永远不可能畅销,永远不可能长销。

最后,对着我给的“模型”回答:该给经销商多少钱?

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